Durante o período em que trabalhei em um escritório de advocacia no Brasil, percebi que o desenvolvimento de negócios funcionava de maneira essencialmente informal.
Alguns sócios cultivavam relacionamentos de forma intencional. Organizavam encontros, participavam de eventos, visitavam clientes e mantinham conversas mesmo quando não havia uma oportunidade imediata. Outros só faziam isso quando a carga de trabalho permitia. Alguns dependiam da disposição do momento. E havia também quem simplesmente não fizesse.
Essa diferença me levou a uma pergunta incômoda: era justo que alguns sócios reduzissem o tempo com a família para participar de jantares e encontros com clientes enquanto outros não assumiam o mesmo esforço? Era justo que alguns contribuíssem de maneira decisiva para a geração de receita enquanto outros se beneficiassem, na mesma proporção, do crescimento do escritório?
Com o tempo, entendi que o problema não estava apenas no comportamento de cada sócio. Estava, sobretudo, na ausência de um modelo institucional.
Quando o business development não tem responsáveis, processos, expectativas e critérios de reconhecimento, deixa de ser uma capacidade do escritório e passa a depender da iniciativa individual de algumas pessoas. O crescimento se torna irregular, a contribuição comercial fica concentrada e as tensões internas são inevitáveis.
É nesse contexto que surge uma das perguntas mais recorrentes no setor jurídico: afinal, quem deveria fazer business development? O sócio, um profissional dedicado ou a equipe de marketing?
A resposta é: todos eles. Mas não para fazer as mesmas coisas.
Duas armadilhas recorrentes
A primeira armadilha é considerar que business development é uma responsabilidade exclusiva dos sócios.
Nesse modelo, cada sócio administra seus relacionamentos como pode. Não há priorização de clientes, coordenação entre áreas, inteligência compartilhada ou acompanhamento consistente das oportunidades. O desenvolvimento de negócios acontece no tempo que sobra depois da atividade técnica — e, na advocacia, quase nunca sobra tempo.
Como consequência, o resultado é um modelo artesanal: alguns sócios se tornam excelentes geradores de negócios, outros permanecem inteiramente concentrados na execução e o escritório fica excessivamente dependente de poucas agendas pessoais.
A segunda armadilha é acreditar que a contratação de um profissional de BD resolverá, por si só, o problema.
Nesse caso, o sócio delega a responsabilidade comercial, se afasta do processo e espera que a agenda de oportunidades comece a funcionar autonomamente. Sem acesso suficiente aos clientes, sem autoridade interna e sem a credibilidade técnica que sustenta a contratação de serviços jurídicos complexos, o profissional acaba limitado a apresentações, eventos, listas de contatos e tarefas de apoio.
A estrutura existe, mas a receita não aparece.
Nos dois casos, o erro é o mesmo: tratar business development como uma função isolada, quando deveria ser entendido como um sistema de responsabilidades complementares.
O que somente o sócio pode fazer
Existe uma parte do desenvolvimento de negócios que não pode ser terceirizada: a construção da confiança que antecede um mandato relevante.
A marca institucional pode abrir uma porta. O marketing pode gerar visibilidade. O profissional de BD pode identificar a oportunidade e preparar o encontro. Mas, em algum momento, o cliente precisará confiar no advogado que compreenderá o problema, orientará a decisão e assumirá a responsabilidade pelo trabalho.
Essa confiança se constrói nas conversas que revelam preocupações ainda não formalizadas. Nas perguntas que demonstram compreensão do negócio. Na capacidade de antecipar riscos e conectar temas jurídicos a prioridades empresariais. E também nos momentos em que o cliente avalia se aquele advogado será chamado apenas para executar uma demanda ou para participar de decisões estratégicas.
Por isso, o sócio precisa estar presente nessas interações. Deve cultivar os relacionamentos prioritários, compreender a agenda do cliente, identificar oportunidades, mobilizar outras áreas do escritório e assumir a condução das conversas comerciais mais relevantes.
O que ele não pode fazer é delegar a exposição relacional e esperar conservar o mesmo potencial de geração de negócios.
O que o sócio não deveria estar fazendo
A participação indispensável do sócio não significa que ele deva executar todas as atividades comerciais.
Por exemplo, atualizar o CRM, organizar históricos de relacionamento, preparar informações sobre clientes, coordenar agendas, acompanhar prazos, estruturar apresentações, produzir uma primeira versão de uma proposta ou organizar um evento são tarefas necessárias. Mas não exigem, em regra, o tempo de um sócio.
Quando profissionais altamente remunerados dedicam horas a atividades que poderiam ser estruturadas por outra pessoa, o escritório não está apenas desperdiçando recursos. Está reduzindo a disponibilidade dos sócios para as atividades que realmente dependem de sua autoridade, experiência e capacidade de relacionamento.
A proposta comercial ilustra bem essa divisão. O profissional de BD pode coordenar o processo, reunir precedentes, organizar credenciais, analisar o cliente e preparar a primeira versão. Mas cabe ao sócio definir a tese de valor, adaptar a abordagem ao problema e sustentar a proposta diante do cliente.
Delegar a operação aumenta a capacidade comercial do sócio. Delegar a responsabilidade pelo relacionamento a enfraquece.
O verdadeiro papel do profissional de BD
O profissional de business development não existe para substituir o sócio. Existe para tornar o esforço comercial do sócio mais seletivo, consistente e produtivo.
Seu trabalho começa antes da reunião. Ele organiza a inteligência sobre o cliente, identifica relações existentes, analisa o histórico de contratações, prepara informações sobre o setor e ajuda a formular hipóteses de oportunidade.
Continua durante o processo. Estrutura planos de clientes, coordena equipes multidisciplinares, mantém o pipeline atualizado, registra compromissos e assegura que os próximos passos não desapareçam sob a pressão da atividade técnica.
E prossegue depois da contratação. Analisa resultados, identifica possibilidades de expansão, promove o compartilhamento de informações e reduz a dependência do relacionamento entre um único cliente e um único sócio.
Para desempenhar esse papel, o profissional de BD não pode ser tratado como um apoio administrativo sofisticado. Precisa ter acesso à liderança, aos dados comerciais e às discussões estratégicas. Também precisa de legitimidade para cobrar atualizações, desafiar prioridades e coordenar sócios.
Sem posição institucional, o profissional executa tarefas. Com posição institucional, ajuda a construir crescimento.
O lugar do marketing
Marketing e business development são funções próximas, mas não são equivalentes.
O marketing constrói visibilidade, posicionamento, reputação e preferência. Define como o escritório deseja ser percebido pelo mercado e cria canais para que suas competências sejam reconhecidas.
O business development transforma essa posição em relacionamentos, oportunidades e receita. Organiza a aproximação com clientes prioritários, estrutura conversas comerciais e acompanha o avanço das oportunidades.
Quando o marketing absorve todo o BD, o escritório tende a produzir conteúdo, eventos e exposição, mas não desenvolve os mecanismos necessários para converter atenção em novas contratações. Surgem métricas de visibilidade, mas pouca clareza sobre impacto comercial.
Quando o BD tenta operar sem marketing, o esforço fica restrito às relações já existentes. O escritório pode gerar negócios no curto prazo, mas encontra dificuldades para construir reputação, alcançar novos públicos e ampliar sua presença no mercado.
Em síntese, marketing cria as condições para ser considerado. Business development organiza o caminho para ser contratado.
A responsabilidade que pertence à liderança
Existe ainda um quarto protagonista: a liderança do escritório.
É ela que deve transformar o desenvolvimento de negócios de uma iniciativa voluntária em uma capacidade institucional. Isso exige definir mercados prioritários, estabelecer clientes estratégicos, formar equipes de relacionamento, determinar expectativas comerciais e criar mecanismos de acompanhamento.
Também exige enfrentar uma questão especialmente sensível: como reconhecer as diferentes contribuições dos sócios?
Nem todo sócio precisa ser um rainmaker. Um escritório também depende de excelência técnica, gestão de equipes, desenvolvimento de talentos, expansão de clientes, colaboração entre áreas e execução rentável. Mas toda sociedade precisa decidir quais contribuições espera de cada sócio e como essas contribuições influenciam remuneração, progressão e poder interno.
Sem esse acordo, o sócio que gera negócios pode sentir que sustenta os demais. O sócio técnico pode entender que sua contribuição é subestimada. E o escritório passa a conviver com percepções conflitantes de mérito.
Afinal, o que seria justo?
Não seria correto medir a contribuição comercial apenas pelo número de jantares ou pelas horas subtraídas da vida familiar. Sacrifício não é sinônimo automático de valor. Uma agenda cheia de encontros sem prioridade pode gerar menos resultado do que uma única conversa preparada com inteligência.
Também não seria adequado avaliar os sócios exclusivamente pela origem da receita. Um cliente pode ter sido conquistado por uma pessoa, desenvolvido por outra, atendido por uma terceira e convertido em uma relação institucional graças à contribuição de várias áreas.
Portanto, um modelo justo precisa reconhecer diferentes dimensões: originação, expansão, retenção, execução, rentabilidade, cross-selling, gestão do relacionamento e contribuição para a reputação do escritório.
Precisa ainda evitar que o cliente se transforme em propriedade permanente de quem o apresentou inicialmente. A originação merece reconhecimento, mas não pode impedir a institucionalização do relacionamento nem desestimular a colaboração.
Justiça não significa exigir que todos os sócios façam exatamente as mesmas atividades. Significa tornar explícito o que se espera de cada um, oferecer condições para que possam contribuir e reconhecer de forma coerente o valor efetivamente criado.
Do esforço individual à capacidade institucional
Escritórios pouco maduros comercialmente dependem da agenda, da energia e das relações pessoais de alguns sócios.
Em uma fase intermediária, os escritórios contam com profissionais de marketing e BD, mas ainda operam sem prioridades compartilhadas, disciplina de CRM ou incentivos alinhados.
Já os escritórios comercialmente maduros combinam reputação institucional, inteligência de mercado, participação ativa dos sócios, gestão profissional dos processos e um sistema de reconhecimento coerente com a estratégia.
Nesse modelo, o marketing amplia a relevância da marca. O profissional de BD organiza a inteligência e o processo. O sócio constrói confiança e conduz as conversas decisivas. E a liderança define as regras, as prioridades e os incentivos.
Portanto, a pergunta não deveria ser apenas “quem faz business development aqui?”. A pergunta mais importante é:
Que parte do desenvolvimento de negócios exige a autoridade do sócio, que parte precisa de método e estrutura profissional, que parte depende da construção de reputação e como o escritório reconhecerá cada uma dessas contribuições?
Quando essas responsabilidades estão claras, o crescimento deixa de depender do heroísmo comercial de alguns sócios e passa a fazer parte do funcionamento da organização.
Se quiser estruturar um modelo de business development adequado à estratégia do seu escritório, escreva para: kamilla.marcondes@kamillamarcondes.com